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우선 신문기사 하나를 살펴보자.

https://www.mk.co.kr/premium/special-report/view/2021/08/30689/   

기사를 통해 알 수 있는 정보들은 다음과 같다.

• 전국 스타벅스 매장 수는 대략 1500개. (참고: 우리나라는 6개 광역시와 8개의 도, 8개의 도는 75개의 자치시를 가진다.)
• 스타벅스커피코리아 지분: 신세계 그룹: 67.5%, GIC(싱가포르 투자청): 32.5%
• 국내 1호점은 1999년 오픈한 이화여대앞 매장.
• 작년 신용카드/체크카드 사용 내역중 스타벅스 결제 금액 2조 679억원. (+여기에 숨겨진 환불, 선물카드 구매)
• 작년 매출 1조 9284억, 영업이익.:1544억
• 매출액: 스타벅스(19,284) > 투썸플레이스(5,651) > 이디야(5454) > 메가커피(2787) > 할리스(1891) > 빽다방(1571) > 파스쿠찌(1362)
• 사이랜오더로 이미 입금해 놓은 금액
  • 국내: 1801억( 카카오가 3000억대 선불 충전금, 토스:1158억, 네이버페이: 576억)
  • 미국: 12억 달러(1조 4200억)'
• 스타벅스 굿즈
  • 다양화: 2012년 40종 -> 2020년 500종.
  • 생산수량이 한정된 굿즈로 희소성을 높여 소장 욕구를 높인다.

사실 선입금 금액(선불충전금)을 자유롭게 활용할 수 있기 때문에 예전에 스타벅스는 사이렌오더로 충전받은 고객 돈으로 자신들이 사업하면서 은행에서 빌린 차입금을 받아 화제가 된 적이 있다. 이 모델은 이미 어느정도 검증(?)된 사업 모델인데. 예전에 종종 참가했던 마라톤 대회도 이 방식을 따른다.

마라톤대회는 참가비가 대충 3~4만원 수준인데, 참가하게 되면 쿨러닝 셔츠/팬츠에 가방이나 신발을 주곤 했다. 이 금액은 실물 가격으로 환산하면 참가비를 넘는 가격인데..행사 운영비도 있을 텐데 어떻게 이런 기념품을 주는가 궁금해서 알아본 적이 있었다. 비밀은 바로 마라톤 대회 참가 신청을 3달 정도 전에 받는다는 점이다. 예를 들어 보스톤 마라톤의 경우 참가자가 15000명 정도이다. 우리나라는 그정도까지는 안되고 대충 10000명(2000년 중앙마라톤 기준)이라고 가정해 보면 3만원*10,000명 = 300,000,000원. 그냥 참가비만으로 3억의 현금이 들어오고 이를 3개월 정도 굴릴 수 있게 되는 것이다. 사은품 가격이야 후불 내지는 어음으로 끊어줄 수도 있으니, 이 현금을 4~5개월 운용한다고 보면 될 것이다.

여하튼 스타벅스는 사이렌오더로 핀테크 수준의 자산을 갖춘 기업이 되었고, 적극적인 굿즈 마케팅으로 그 지위를 계속 높여가고 있다. 우리가 벌리는 사업이라는 이름도 이런 구조를 잘 설계하면 영향력이 점점 더 커질 수 있는 멋진 사업구조를 만들 수 있지 않을까..이런걸 고민해야 하는데..ㅡ.ㅡ; 여전히 오늘도 코드를 한땀한땀 따고 있다.

이 글은 아래 글을 읽으면서 나름 밑줄 친 내용을 적어둔다..

원문: https://rithm.app/8-lessons-from-a-failed-version-1/

Rithm이라는 목표관리, 습관 만들기 앱을 1년 반 동안 만들어 론칭. 수익은 194달러. 왜 실패했는가에 대한 복기의 기록.

교훈 1: 오긍정(False Positive)

개발자가 잘못 생각한 긍정적 시그널 3가지: 돈을 내는 고객. 경쟁력 있는 앱 공간, 니치 마켓에서 판매하는 다른 제품.

한 고객에게 처음 1달러를 쓰게 하는 건 쉬운데, 그다음 1달러 쓰게 하는 건 어렵다.

구독모델.... 고객이 돈 내는 게 문제가 아니라 꾸준히 돈 내게 하는 것(retention)이 매우 중요. 그렇지 않으면 비즈니스 모델을 가질 수 없다. 

유사제품이 많다고 해서 시장이 있다는 것을 의미하는 것은 아니다. revenue-generating business가 중요! 때로는 어떤 개발 스튜디오는 사이드 프로젝트 또는 포트폴리오 때문에 유사 제품을 만들기도 한다.

유사 책이 흥행중이라고 해서(어떤 토픽이 트렌드의 핵심이라고 해서)  실제 앱을 설치해서 행동을 취하는 사람은 많지 않다

추천 책: Why Startups Fail by Tom Eisenmann,

교훈 2: 비타민(있으면 좋은 것) 대 진통제(꼭 있어야 하는 것)

대부분의 사람들이 힘든 부분을 해소해 주지 않는 앱은 비즈니스적으로 좋은 앱이 아니다.  사람의 필요(need)와 통점(pain point)에 밀접하게 관련 있는 앱이 필요한 앱. 고통스럽고 자주 발생하는 문제를 해결해야 한다.

교훈 3:사용자의 행동 변화를 이끌어내는 것은 힘들다.

매슬로우 욕망계층에서 상위로 올라갈수록 니즈는 덜하다. 인스타는 우버 잇츠로 저녁 시켜 먹은 다음에나 사용하는 앱.

교훈 4: 분산

앱 스토어는 사용자들이 믿고 제품을 구매하는 단일창구이지만, 전시 매대가 지극히 제한적. 따라서 앱스토어를 넘어서는 사용자 인터랙션 채널을 확보해야 한다.

교훈 5: UI/UX측면의 챗봇

챗봇으로 상담하는 것은 생각보다 오래 걸리고, 구시대적인 방법. 차라리 UI를 제공해 주는 것이 떠 빠르다. 특히 습관 앱의 경우 상담사와 이야기하는 경우는 한 달에 한두 번하는 것이고 나머지는 수행하는 데 집중하므로 봇은 UI가 좋지 않더라.  UI 쇄신만으로는 충분하지 않다. 두번 생각하자... 사용자 인터페이스 계층에서 쇄신하는 것인가? 아니면 제품 차별화를 위해 좀 더 심도 깊은 작업을 하는 것인가 고민하자. 

교훈 6. 다른 사람도 같은 가려운 곳인가?

자기 가려운 곳을 긁어줘야 하지만.. 그렇다고 남들도 가려울 것이라 전제하고 제품을 만들어서는 안 된다.

교훈 7. 모든 비즈니스는 제품이 있지만, 모든 제품이 비즈니스는 아니다. 

교훈 8. 개인에게 팔 것인가 팀에게 팔 것인가.

멀티플레이어 앱이 단일 플레이어 앱보다 훨씬 인기가 좋다(more engaged)

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원문에 churn이라는 단어가 소개되었는데, 동사로 "마구 휘젓다"라는 뜻이 있지만 "서비스 제공자를 바꾸는 고객"이라는 뜻이고.. churn rate은 고객의 이탈률, 근로자의 이직률을 의미한다고 한다. (네이버 사전 링크)

자세한 설명은 만화로: https://www.figma.com/proto/xkKAXR1Nf6maiLvA55yyCH/AJVC?node-id=47385%3A16&scaling=min-zoom