neozest : neo+zest

최근 개인적으로 제안해서 시작된 일이 있다.

하네스 엔지니어링이라는 말이 나온지 아직 채 1년도 안되었다. 우리나라에서도 하네스 관련 책도 많이 출간되었는데, 어쩌다 보니 저자들이 아는 분들이었다. 더 재미있는 것은 세 분이 서로 다른 출판사에서 책을 펴냈다는 점.

책이란 저자의 관점이 적용된 정제된 콘텐츠다. 이 세 분의 관점을 기준으로 서로 생각하는 같은 점과 다른 점을 함께 이야기 나눌 수 있으면 독자 입장에서는 참 좋겠다 싶어서 출판사 분들과 커피를 마시다가 이 세 분을 한 곳으로 모은 북토크 이벤트 아이디어를 제안드렸다. 그래서 추진력있는 모 부장님의 주도로 지난 9월 5일 개최하기로 결정하고, 재미있는 이야기를 기대했으나 얼마전에 아예 이벤트가 취소되었다. ㅠㅠ

여기서 다시 한번 하네스나 AI 시대에 마주하는 인간의 역할을 생각해 보게 되었다.

세 저자들은 명실상부한 전문가이니 어떻게 보면 이 주제에 맞는 에이전트라 생각이 된다. 자율성을 가지고 있고, 아는 것(지식)도 많고, 언어 처리도 잘한다. 독자와 커뮤니케이션도 잘하고, 외부 환경과의 상호작용도 활발하다. 우리가 AI 에이전트에게 바라는 모든 것을 갖춘 존재인 셈이다. 물론 AI가 가지는 임의성은 없다.(아니다. 인간인 이상 감정에 의한 임의성이란 없다고 말할 수는 없겠다.)

그런데 이 세 분을 모시는 행사가 왜 엎어졌을까?

의외로 답은 단순하다고 생각한다. 세 곳의 출판사에서 전폭 지원을 했지만, 아무도 리더가 되지 않았다. 추진력 부장님 또한 행사를 출판사가 적극 지원하지만, 행사 내용은 저자 세 분이 정해서 이야기 나누는 것으로 인식했다. 그러다 보니 이른바 목표가 모호해지고, 그에 따라 정렬 문제가 발생한 것이다. 참여 플레이어는 목표에 공감이 안된 상태에서 뭔가 일/작업이 할당된 셈이다.

조금 다르게 표현하면, 정렬이 안된 이유는 리더, 그 중에서도 오케스트레이터, 조율자가 없었다는 점이다.

리더로 부터 목표를 부여받고, 각 에이전트가 최상의 성능을 낼 수 있게 이리저리 의견을 나누게 하고, 충돌이나 미비점을 조율해 주는 존재.

이렇게 보면 결국 AI로 팀을 이룬다는 개념에서 하네스 구조를 짜다보면 리더(인간) - 조율자 - 각 에이전트 구조를 많이 보게 되는데, 너무 에이전트의 자율성만 의존하다가 망한 케이스라 생각했다.

한편으로 AI 시대에 인간의 역할이 어떤 것이어야 하는지를 다시 생각하게 되는 계기가 된 것 같다.

개인적으로는 반대의 경우도 있다. 난 대학생 시절 학생운동에 적극적으로 참여했는데, 내가 속한 그룹에서는 네트워크 학생회론을 제시했었다. 대략 이야기하자면 총학생회가 코디네이터고, 각 단대/학과 학생회가 네트워크 엣지가 되어, 이슈가 생기면 연대와 교류를 통해 작은 존재들의 강결합으로 문제를 해결하는 개념으로 이해한다. 그런데 총학생회장 선거에서 당선된 우리는 정작 아무것도 할 수 없었다. 각 단대 학생회들이 다른 계열에서 당선되면서 에이전트가 전혀 될 수 없다. 그럴 경우 중앙은 쓸모없는 관제탑이 되고 만다. 손발이 없이 총학 헤드만 존재하니, 역량에 비해 업적이 크기 않았다. (업적이 크지 않았다고 생각하는게 아니라 가진 역량, Capability가 발휘안되었다는 말이다.)

적다보니 이 경우도 정렬의 문제이고, 코디네이터의 문제라는 생각이 든다.

결국 이 글의 결론은 하나로 모아지는 것 같다.

리더는 조직이 목표와 일치되도록 정렬시켜야 하고, 일을 진행시키면서 발생하는 갈등과 이벤트들의 코디네이터여야 한다는 것. 이것을 AI 시대에 활용한다면 임의성을 가질 수 밖에 없는 에이전트가 정해진 틀 속에서 자율성을 최대한 발휘하여 목표를 달성할 수 있는 틀을 제공해야 한다는 점을 시사하고, 이 틀이 하네스가 아닐까 생각해 봤다. 

전 국민의 관심 기업이 된 하이닉스. SK그룹에 인수된 뒤 대략 20년간의 절치부심 끝에 언더독에서 탑독으로 탈바꿈한 이전 역사의 기록, 前記이다.

기본적으로 저자들이 여럿이긴 하고, 출판사 또한 기업/기업가의 브랜딩을 도와주는 조직이라 약간의 위인전기 성격을 띄는 傳記이다.

한편으로는 메모리 반도체라는 시장을 두고 기술을 사용하여 국가, 기업, 조직들간 목숨을 건 사투를 기록했다는 점에서 이 책은 戰記이다.

HBM에 대하여 기본적인 이해를 가지게 되었고, 조직이 성장하려면 어떤 식으로 관리해야 하는지에 대한 인사이트, 최태원 회장의 경영 스타일 등을 조금이나마 더 이해할 수 있게 되었다. 읽으면서 SK 그룹의 강점과 장점에 대해서는 이해했는데, 서양권에서와 같이 금융계의 산업계에 대한 지원이 부족한 것처럼 느껴져서 아쉬웠다. 

예전에 SK하면  떠오르는 것이 '지성과 패기'였는데, 하이닉스를 통해 '포부와 열망'을 느꼈다.

Excerpt from...

• Go man go, Is man is: 갈사람은 가라. 남아있는 우리가 열심히 하겠다.
• 하이닉스가 생존하게 된 문화적 배경
  • 자기 완결성: 사람이 없으니 내가 마지막 라인. 스마트하고 독하게.
  • 원팀 스피릿: 어려운 시절을 겪으면서 얻은 단결력과 동지애. 
  • 해결방법 위주의 사고와 행동: 실패했다고 삭제하면 남는 사람이 없다.
• 기술 개발은(선행 단계로) 시프트 레프트해야 하지만, 비즈니스는 (고객 쪽으로) 시프트 라이트해야 한다.
  • 시프트 레프트: 관점을 앞으로 당기면 문제 해결의 임팩트는 커진다.
  • 시프트 라이트: 고객 중심 사고
• 협업, 결정, 전략 수립, 학습을 동시에 갖춰야
• 게임은 판을 짜는게 중요. 원하는 판을 짜면 꼴찌는 안한다. // 도시바 메모리 인수논의 중 최태원 회장 발언
• 엔비디아는 CUDA, NVLink, cuDNN으로 가속 컴퓨팅 생태계를 구성하는 소프트웨어, 하드웨어, 라이브러리 핵심 3축 완성
• 뺏긴 시장을 다시 가져오려면 경쟁사와 비슷한 수준이 아니라 월등해야 한다.
• 우리 이제 한 배를 탔다.: 개발초기부터 협업을 통해 시간과 비용 절감.-> 타임투마켓 판가름
• AI 시대에는 어떤 회사도 혼자 할 수 없다. 기민하게 파트너쉽을 엮고 재배치하는 설계능력도 새로운 기술력이다.
• 일류가 되려면 지속성, 실력, 격 3가지가 필요.
• Happen to be.  그 자리에 있었다는 사실은 기업 성공에서 의외로 가장 크게 작용하는 요인.성공은 결정과 전략이 완전하게 들어맞아 완성되는 것만은 아니다.